Perché qualsiasi CEO che voglia perseguire una strategia di trasformazione digitale deve comprendere a fondo un nuovo approccio. Capendo la ‘strategia del prossimo anno’.
Amici del canale, come nascono le aziende? Come crescono? Durante l’epoca industriale gli economisti credevano nella legge dei rendimenti marginali decrescenti. Secondo questo principio, all’aumentare della quantità di produzione di un bene corrisponde una diminuzione del valore di ciascuna unità incrementale dello stesso. Se, per esempio, esistesse un solo etto di cioccolato al mondo, solo gli individui più ricchi avrebbero i mezzi per gustarne il magnifico sapore. Ma se, improvvisamente, i nostri oceani diventassero mari di cioccolata, il valore incrementale di quel volume precipiterebbe poiché si avrebbe un surplus di cioccolata rispetto al fabbisogno reale. La legge dei rendimenti marginali decrescenti ha sostenuto le aziende per tutta l’età industriale: a maggior produzione corrispondeva minor valore per ciascun utilizzatore incrementale lungo la curva della domanda di mercato.
NELL’ERA DIGITALE CIÒ NON VALE PIÙ
Già all’inizio degli anni ‘80 Brian Arthur aveva però anticipato l’idea secondo cui, in un mondo sempre più tecnologico, quel principio non sarebbe stato adeguato a descrivere la realtà. L’economista aveva, infatti, immaginato che all’aumento della distribuzione di un bene sarebbe corrisposto un aumento (NON una diminuzione) del valore incrementale di ciascun pezzo distribuito. Il pensiero di Arthur è stato in un certo senso la chiave di comprensione degli effetti della rete (come la conosciamo oggi) e dei cicli informativi. Nell’era tecnologica, infatti, più aumenta il volume di ciò che fate, più il vostro prodotto può incrementare in valore. Pensiamo a Facebook ad esempio: tante più persone si aggiungono alla vostra rete, tanto più valore per voi acquisisce il social network. Non solo: le app di messaggistica crescono in valore all’aumentare del numero di persone registrate e siti di vendita online come eBay acquisiscono valore quando un nuovo venditore si registra sul sito e mette in vendita i prodotti. Questo nuovo fenomeno ha creato una rottura profonda tra i processi decisionali tipici dell’epoca industriale e quelli dell’era digitale. Nel momento in cui il vostro prodotto può acquisire valore nel tempo, diventa necessario modificare il modo in cui, nella vostra attività, stabilite le priorità tra costruire funzionalità e raccogliere profitti. Tra investire e raccogliere. Per i leader consapevoli delle conseguenze di questo aumento nel tempo dei rendimenti (“più aspetto, più può rendere”), è necessario che emerga un processo naturale di declassificazione della priorità della caccia ai profitti di breve respiro. Pensiamo all’attività di Amazon Web Services (AWS): il colosso americano ha investito per anni in modo che gli sviluppatori e le società adottassero la piattaforma AWS, abbassando i prezzi e introducendo sistemi e funzionalità che facilitassero la vita degli sviluppatori. La conseguenza di ciò è stato un aumento degli investimenti specifici da parte degli innovatori a suo favore. E questo perché un tale ecosistema d’investimento rafforza la ‘value proposition’ di AWS e porta a un aumento dell’adozione di sviluppatori. Pur avendo Amazon una lista infinita d’idee potenziali per cogliere valore dal suo pool di clienti, è certamente più vantaggioso per loro trarre valore dopo un processo di ulteriore crescita della piattaforma. Un leader esperto dovrebbe quindi sacrificare senza esitazioni la redditività del breve periodo se questa caccia al rapido profitto rallentasse quanto programmato in termini di sviluppo di nuove funzioni e servizi per supportare al meglio l’ecosistema. Tuttavia, per i leader figli dell’era industriale si tratta di una visione non facile da accogliere.
Come si può rinviare in modo sistematico la redditività del breve periodo per far crescere l’effetto rete?
E quando la vostra attività inizierà davvero a essere redditizia?
Facendo una battuta: “speriamo prima che fallisca per mancanza di profitti e liquidità!”. Ma fidatevi: creare ‘aderenza’ (all’americana: ‘traction’) finché è possibile, è una strategia oggi sempre più sensata.
INCORAGGIARE LA FIDELIZZAZIONE
Le imprese hanno spesso una serie idee che potrebbero perseguire in nome di un rendimento di breve periodo, ma senza reali benefici per i loro clienti ed ecosistemi. Definiamo quindi la visione di lungo periodo come la “strategia del prossimo anno”, ovvero: “non mi curo di monetizzare quest’anno poiché so che comunque potrò farlo prima o poi, verosimilmente nel corso del prossimo anno, se così deciderò”. Le aziende che dispongono di preziose intuizioni derivanti da dati sui rapporti con i clienti faranno sempre in tempo a monetizzare quei patrimoni – ma sarebbe più facile (e più redditizio) farlo quando i clienti avranno investito ancora di più in questi prodotti. Ecco allora la soluzione: investite oggi nella costruzione di un ecosistema, dimostrate il vostro valore, guidate effetti di rete e incoraggiate la fidelizzazione. Solo a questo punto potrete porvi il problema di introdurre il prodotto incrementale tipicamente soggetto alla legge dei rendimenti marginali decrescenti. Eppure molte società proprio non riescono a pensare in questo modo. E molte altre ancora hanno azionisti che richiedono la massimizzazione dei profitti ‘qui e ora’. Tali investitori non avrebbero la pazienza di tollerare un differimento dell’attività redditizia in cambio di attività potenzialmente più fruttuose in futuro. E questa è una differenza fondamentale alla base di molti comportamenti dei manager dell’epoca industriale. Qualsiasi CEO che voglia perseguire una strategia di trasformazione digitale deve comprendere a fondo questo nuovo approccio. Capire la ‘strategia del prossimo anno’ consente a un’attività di focalizzarsi su investimenti indirizzati a quelle attività che porteranno risultati nel lungo periodo. Se decidete di abbracciare la ‘strategia del prossimo anno’ inevitabilmente sub-ottimizzerete la redditività del breve periodo, irritando la vostra base d’investitori (e magari di colleghi) e rischiando quasi la rivolta. Ma se vi muovete secondo le regole condivise dagli investitori tradizionali, pensando che una prospettiva del genere sia inutile, allora sarete costretti a investire pochissimo in cose che avranno un valore tra uno, due, dieci anni, rischiando di smarrire la retta via in prospettiva.
LA VITA È COMPROMESSO
È chiaro però che se si continua a posporre la redditività, prima o poi, la benzina finirà. Altri manager dicono: “È la cassa che decide”, in altre parole finché hai (o generi) liquidità, puoi investire, ma, se il tuo sistema non genera cassa, prima o poi i nodi verranno al pettine. Spesso quindi si assiste a situazioni di compromesso. Ovvero si abbraccia “la strategia del prossimo anno, ma che sia veramente il prossimo!”, non potendoci permettere di dilazionare ulteriormente la profittabilità. Altri ancora scelgono una strategia parziale, ovvero una parte (auspicabilmente consistente) dell’attenzione può andare al ‘prossimo anno’, ma quanto necessario per la sopravvivenza deve arrivare ‘qui e ora’. Si tratta ovviamente di strategie e tattiche assai lecite. Nel 1984 il mio primo capo in Olivetti ci ricordava che “per vincere lo scudetto l’anno prossimo, non dobbiamo andare in Serie B quest’anno!”.
CONCLUDENDO
Amici del canale, voi come vi comportereste? Rischiare di perdere le opportunità di breve periodo? O, quasi certamente, perdere il lungo periodo? La maggior parte delle società che ha subito le trasformazioni più drastiche legate alla modernità ha optato per la prima scelta. Ma certo, come detto, è un percorso non facile, né privo d’insidie
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