Amici del canale, la recente pandemia ha creato un periodo di interruzione improvvisa per la maggior parte delle aziende nel mondo, con un paese dopo l’altro che è andato in “lockdown”. Come hanno risposto i leader delle aziende a questo inaspettato evento? In realtà, qualsiasi nuova crisi chiede ai leader di affrontare nuove incertezze e prendere decisioni relative a eventi che potrebbero non aver vissuto prima. Viene infatti chiesto loro di definire strategie e tattiche, spesso in tempo reale e senza dati concreti a supporto, e si sa che queste loro decisioni avranno profonde conseguenze per le loro organizzazioni (e le persone e le famiglie coinvolte) negli anni a venire.
Se saliamo di livello e analizziamo cosa si intende per “leadership”, è sempre più riconosciuto dagli studiosi del settore che questa è “la capacità di influenzare gli altri e di indirizzarli verso obiettivi precisi”. Purtroppo però, non esistono vere e proprie scuole che preparino i leader a gestire le nuove crisi, il che è forse sorprendente se si pensa che l’85% del valore delle economie maggiormente sviluppate proviene dagli “intangibile” (i beni immateriali), in pratica dalle persone. Nonostante ciò, sembra che non siamo riusciti, almeno fino ad ora, a preparare i leader aziendali in relazione a nuovi eventi che possano comportare la sopravvivenza o la distruzione di un’organizzazione.
È considerato ormai acquisito il fatto che il mondo stia diventando sempre più interdipendente. I fattori sociali, economici e tecnologici si uniscono a generare un ecosistema sempre più complesso. Eppure non prepariamo i leader aziendali a gestire una potenziale interruzione di questi ecosistemi. Per questo motivo, non deve sorprendere che i risultati aziendali (e a livello di sistema paese) nel 2020 siano stati così difformi. Alcuni leader aziendali (e politici) hanno dimostrato una straordinaria capacità di aiutare il loro business (o nazione) ad adattarsi alla crisi, mentre altri hanno preso decisioni sbagliate e, in alcuni casi, hanno rovinato le loro aziende (o paesi).
In realtà, i leader dovrebbero essere in formazione continua. Per questo motivo dovrebbero aver appreso e interiorizzato un set di regole (un cosiddetto “playbook”) su come condurre i loro team in periodi di crisi, proprio nel momento in cui le persone sono maggiormente preoccupate, ansiose e impaurite. È utile, a questo proposito, esplorare il lavoro di Jacqueline e Milton Mayfield, una coppia di professori americani che hanno studiato i 3 pilastri su cui si regge la comunicazione di un leader che sappia motivare il suo team a dare il meglio di sé. In inglese questi 3 pilastri si chiamano (1) direction-giving, (2) meaning-making e (3) empathy, ovvero offrire una direzione, creare senso, avere empatia.
3 elementi, attentamente bilanciati
I Mayfield parlano di 3 pilastri della comunicazione, ma anche di 3 “linguaggi” ad essi correlati:
- Il “linguaggio direttivo” è quello che riduce l’incertezza: i leader forniscono informazioni chiare su come affrontare con precisione un compito da svolgere, con istruzioni di facile comprensione, accurata definizione dei compiti e criteri di valutazione oggettivi
- Il “linguaggio creatore di senso” spiega alla gente perché un determinato compito è importante. Ciò significa mettere in connessione gli obiettivi dell’azienda a quelli degli ascoltatori. Spesso in quest’ambito si utilizza la tecnica delle “storie”, ad esempio quelle di persone all’interno dell’azienda che si sono impegnate molto o hanno raggiunto traguardi particolari, oppure di attività che hanno introdotto differenze reali nella vita dei clienti o della comunità
- Il “linguaggio empatico” mostra che si tiene al lavoratore in quanto persona. Può essere declinato come apprezzamento, incoraggiamento, gratitudine o riconoscimento della difficoltà. Rientrano in questa categoria espressioni come: «Come stiamo andando tutti quanti?», «So che è una sfida ma sento che ce la farai», «Il vostro benessere è una mia vera priorità»
Un buon discorso di incoraggiamento, che si rivolga a un gruppo o a una singola persona, dovrebbe comprendere tutti questi 3 elementi il cui peso relativo dipenderà tuttavia dal contesto e dal pubblico:
- Lavoratori esperti che debbano affrontare un compito conosciuto probabilmente non avranno molto bisogno di ricevere istruzioni dettagliate
- Un team già molto legato al leader avrà meno bisogno del linguaggio empatico
- La creazione di senso è utile nella maggior parte delle nuove situazioni ma diventa meno importante quando gli scopi finali del lavoro sono chiari ed evidenti
I Mayfield hanno studiato, per esempio, il CEO di una start-up produttrice di farmaci per la cura delle patologie cardiache e della sclerosi amiotrofica laterale, malattie a causa delle quali alcuni dipendenti avevano perso una persona cara. Per questa ragione essi erano particolarmente motivati nel loro lavoro. Di conseguenza, nelle riunioni plenarie, il CEO poteva facilmente fare affermazioni come questa: «So che tutti qui vogliono contribuire a salvare vite umane. Il nostro lavoro è proprio questo».
Per contrasto, il responsabile di un fast-food che parli ad operatori part-time di giovanissima età dovrà impegnarsi per toccare tutti e tre gli elementi del linguaggio motivante e non potrà limitarsi a dare loro istruzioni. Potrà dire, toccando il registro empatico: «So che questo lavoro non è facile; si va a casa tutte le sere con l’odore di fritto addosso, si lavora duro e poi bisogna restare alzati fino a tardi per tutte le altre cose da fare». Oppure, per collegare creativamente il lavoro agli obiettivi individuali, il responsabile potrebbe dire: «Come azienda il nostro scopo non è solo quello di servire ai clienti un pasto rapido e soddisfacente, ma anche di fornire un’occupazione valida e stabile ai nostri collaboratori in modo che possano aiutare le loro famiglie o continuare gli studi o godersi il tempo libero. Più contribuirete a far sì che questo ristorante raggiunga i suoi obiettivi, più potremo continuare a offrirvi tutto questo».
Dagli studi dei coniugi Mayfield emerge come quello relativo alla “creazione di senso” è spesso il più arduo dei tre elementi. Ciò che è chiaro è che una forma di leadership che enfatizzi la collaborazione, la creatività e l’impegno delle persone è attesa da tempo.
La cosa interessante è che le organizzazioni spesso dispongono di un certo numero di persone con queste capacità, e a vari livelli dell’organizzazione. Sono i cosiddetti “leader incentrati sui problemi”. Il fatto è che essi non si percepiscono necessariamente come leader, anche perché raramente occupano ruoli di alta direzione. Descrivono ciò che fanno come “project management”, si descrivono come “qualcuno che fa (o fa succedere) le cose”. Ciò che li motiva è risolvere un problema. Spesso questi leader incentrati sui problemi non hanno seguito corsi formali; hanno semplicemente sviluppato un insieme di abilità allineate con una loro energia positiva e una capacità di motivare gli altri per aiutarli a raggiungere i loro compiti. Queste persone sono le persone che sono viste all’interno delle organizzazioni come capaci di far accadere le cose giuste. Quando vengono assegnati compiti difficili, tutti vogliono che loro guidino o facciano parte del team di progetto. I leader incentrati sui problemi talvolta mancano di status e non aspirano a una carriera manageriale tradizionale. Vogliono solo fare cose. Questi leader incentrati sui problemi sono talvolta trascurati negli approcci di gestione dei talenti e nei sistemi ad alto potenziale. Eppure, in una crisi, sono quelli da cui l’organizzazione dipende per risolvere le cose in fretta. Costruiscono squadre in modo rapido ed efficace, con un chiaro focus. Lì dentro le persone hanno chiarezza sul loro ruolo e si sentono in potere di agire.
Il “linguaggio direttivo” è abusato?
I coniugi Mayfield hanno anche scoperto che il dare indicazioni è spesso abusato mentre l’empatia e la spiegazione sono sottoutilizzate. Ciò può essere dovuto al fatto che il modello di leadership occidentale è legato all’approccio del “leader come eroe”, colui che, in tempi di crisi, tende a centralizzare l’impegno su di sé. Ci viene quindi naturale metterci in “modalità top-down”: ci aspettiamo che lo scienziato sappia come affrontare il virus, che il primo ministro prenda le giuste decisioni, che il leader di un’azienda sappia dove portarla. Però l’equilibrio tra l’essere empatici, chiedere input, ascoltare, impegnare tempo fornendo agli altri il contesto e la logica delle decisioni aiuta veramente le persone ad affrontare una crisi.
Questo vale per la leadership, e vorremmo vederla in chi è al vertice, ma ciascuno di noi può e deve esercitarla, giocando un ruolo chiave nello spostare la conversazione dal “abbiamo un virus, abbiamo un problema” alla “risolviamo il problema o, quanto meno, progettiamo un nuovo futuro compatibile con questo problema”, da “crisi-perdita-paura”, a “senso-progetto-fiducia”. Non mancano gli esempi in tal senso:
- Muhammad Yunus, premio Nobel per la pace, inventore del microcredito, parlando ai giovani li esorta: “Dovete smetterla di cercare un lavoro. Dovete creare il vostro lavoro (e potenzialmente quello di tanti altri). Il vostro lavoro consiste nel guardare là fuori e rispondere a quel che vedete. Dovete scegliere se volete abitare il mondo così come è, o se volete creare un vostro mondo migliore, risolvendo problemi reali”
- Siamo in piena guerra Fredda, gli astronauti sovietici sono andati nello spazio e John Fitzgerald Kennedy, presidente degli Stati Uniti, davanti a 35mila persone, fa il celebre discorso in cui annuncia: “Abbiamo deciso di andare sulla Luna. Abbiamo deciso di farlo in questo decennio, non perché sia un compito semplice, piuttosto perché questo obiettivo ci permetterà di mettere alla prova il meglio delle nostre energie e capacità”
- Anni ‘90. L’Albania è al collasso economico ed istituzionale. Migliaia di persone fuggono da un Paese dove dilagano miseria, corruzione, traffico di droga, armi, tratta delle donne. Nel 2000 diventa sindaco di Tirana Edi Rama, ha 36 anni, è un pittore e scultore che ha vissuto esule in Francia. Ha poco budget e una montagna di problemi da risolvere. Come prima cosa, che fa? Ridipinge a colori vivaci i grigi palazzi del centro cittadino. Poi quelli delle periferie. E apre il primo ultramoderno cinema 3D d’Albania, prima di tante altre capitali europee. Rama racconta: “Questo Paese deve tornare a credere nella bellezza, la gente deve aver voglia di riappropriarsi delle strade, deve ritrovare l’orgoglio di essere albanese, i ragazzi non devono raggiungere clandestinamente l’Europa per poter sognare”.
2020
Il 2020 è stato segnato da una crisi sanitaria, economica e sociale senza precedenti. Siamo stati bloccati per mesi nelle nostre case e oggi pensiamo che la nostra vita potrebbe non ritornare presto ad essere esattamente quella di prima. Per comprendere oggi meglio i diversi strumenti che contribuiscono a caricare le persone prima di una performance importante, si può discutere con studiosi universitari ed esperti sul campo, non solo nell’ambito del business. Anche se ognuno dei leader ha le proprie tattiche, la maggioranza delle formule vincenti comprende i 3 elementi indicati dai Mayfield: indirizzare, esprimere empatia, creare un senso comune. Tutte le evidenze raccolte testimoniano come, una volta compresi questi 3 elementi, i leader migliorino la propria capacità di guidare i team. Abbiamo quindi bisogno di una visione “rotonda” della leadership, in cui i manager abbiano interiorizzato un playbook capace di aiutare le loro organizzazioni a rispondere ai cambiamenti di ritmo e alle crisi, anche quelle più devastanti.
Un recente studio di Gallup ha rilevato che solo il 13% delle persone al lavoro si sente pienamente coinvolto. Questa crisi ha perciò amplificato la necessità di un nuovo tipo di leadership, meno indirizzata alla gerarchia e alla gestione delle attività, e che spinga gli altri a dare il meglio. E sembra che il 2020 abbia messo in evidenza il fatto che questo tipo di talento sia scarsamente disponibile in molte organizzazioni. È un tema da affrontare e da correggere!
In conclusione
Amici del canale, man mano che emergiamo dalla crisi, ci saranno molti dibattiti su come rispondere ai nuovi bisogni dei clienti, sulla progettazione del lavoro, sull’organizzazione remota e flessibile. Spero che il dibattito includa anche la creazione di leader che aiutino le organizzazioni a prosperare in periodi di cambiamento e disgregazione.
E voi, che tipo di leader siete per le vostre aziende. Ne vogliamo parlare?
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