[ITA] [Amici del canale …] Il cliente non ha sempre ragione. Però ha sempre una scelta

Amici del canale, parliamo oggi del “servizio clienti” (customer service). Ci sono parecchi modi di approcciare il tema:

• Alcune aziende pensano che sarebbe bello poter vendere un prodotto e poi disinteressarsene, evitando quindi il “fastidio” di dover rispondere alle noiose domande del cliente. Come si usa? Come mai non funziona? Me lo può cambiare? Si è rotto, è riparabile in garanzia? Come faccio a fare questa cosa? … Insomma le solite domande, d’altra parte, purtroppo la gente ha il brutto vizio di disturbare …
• Altre invece non vedono il servizio clienti come una seccatura, quanto piuttosto come un business: ti vendo il mio tempo (e quello del mio staff) tramite (adeguati) contratti di manutenzione e supporto. Ovviamente questo vuol dire che il servizio deve essere di buona qualità, che c’è un mercato per questo servizio, che il cliente deve essere disposto a pagare un prezzo adeguato e a pagarlo proprio a voi

I primi due casi sono abbastanza ovvi e noti. Altre imprese, però, lo vedono come un investimento di marketing strategico, un modo per costruire o fortificare una relazione. Prendiamo quest’ultimo caso:

• In Italia non tutti conoscono Zappos (zappos.com), ma negli Stati Uniti è un gigante, tanto che Amazon l’ha acquisita per oltre 1 miliardo di dollari, concedendole di mantenere la propria cultura aziendale e il controllo dell’intera “customer experience”. Zappos è nata nel 1999 come retail online di scarpe con il nome ShoeSite e, solo dopo, ha cambiato il suo nome (una voluta storpiatura del termine spagnolo “zapatos”, scarpe) per non precludersi la possibilità di vendere altri prodotti. Obiettivo, questo, raggiunto più avanti con l’inserimento a catalogo di borse, occhialeria, abbigliamento, orologeria e giocattoli per bambini. Quale è il segreto dietro il suo successo? Uno spunto arriva dal Customer Loyalty Team di Zappos: “L’interazione con i nostri clienti è stato lo strumento di marketing più efficace. Soprattutto all’inizio, quando non c’erano grosse risorse da investire in pubblicità, abbiamo deciso di fornire ai nostri clienti il miglior servizio di assistenza possibile, che è poi risultato un’ottima strategia per generare passaparola”. I clienti diventavano promoter e, entusiasti del brand, lo raccomandano ad amici e colleghi. A quanto pare, i clienti di Zappos sono così soddisfatti che ritornano, tanto che la grande maggioranza del loro business dipende dai clienti ripetitivi. Le persone di Zappos trascorrono molto tempo al telefono con i clienti, e l’azienda le premia per aver fatto di tutto per creare interazioni di alto livello. Questo ha fatto sì che Zappos sia diventata un business da miliardi di dollari
• Analogamente, parecchio tempo fa, quando FedEx decise di costruire vere relazioni con uomini d’affari spesso assai impegnati e che sarebbero potuti diventare la spina dorsale di una base clienti B2B, decise che la nuova regola era “rispondere al telefono al primo squillo, ogni volta”. Per far ciò, investì nel customer care
• Tesla vide che Ford e GM stavano lavorando per aumentare i profitti che i loro concessionari avrebbero realizzato con il servizio. Quindi scelse di non guadagnare affatto con il servizio, usandolo piuttosto come chiave di marketing per un pubblico di fascia alta. Dopo tutto, dare un buon servizio può risultare più economico di fare un sacco di pubblicità in TV.

Voi direte che tutte queste sono strategie costose. Quanto costa raddoppiare le persone al customer service? Raddoppiare la loro competenza? Raddoppiare la loro motivazione? Migliorare i sistemi informatici che coordinano tutto ciò? Forse molto, ma, ovviamente, la strategia non deve essere sempre e necessariamente costosa. Ad esempio, quando Google ha lanciato il suo motore di ricerca, ha reso praticamente impossibile contattarli di persona. Hanno fissato l’aspettativa “zero assistenza umana”. Questo vuol dire porre la massima pressione sul prodotto che deve essere sempre perfettamente funzionante e in modo autonomo, anche a fronte di domande o problemi.

Magari voi non volete o non potete paragonarvi a questi giganti. Allora scendiamo più terra terra. La domanda più banale è: che promessa di servizio fa ai suoi clienti un proprietario di un negozio di gastronomia locale? O un libero professionista? Vi capita di fermarvi fino a tardi la sera per consegnare un progetto in tempo? Se sì, perché lo fate? Forse perché avete capito che il servizio che date ai vostri clienti è importante? Che superare le loro (ragionevoli) aspettative è fondamentale?

Un fatto assai noto è che a tutti noi consumatori viene il mal di pancia quando dobbiamo contattare il servizio clienti di alcune grosse aziende, ad esempio i giganti del settore telefonia, elettricità o gas. Ci appare chiaro che noi, chiamandoli, siamo un costo per loro. Ed è oramai un modo di pensare consolidato che il servizio clienti sia un costo da minimizzare. E così non è insolito essere obbligati a spendere molti minuti al telefono (o navigare attraverso gli alberi di complessi risponditori) cercando di ottenere aiuto da queste aziende.

Ho letto invece di agenzie di assicurazioni che hanno speso cifre considerevoli per abolire la segreteria telefonica. Ogni chiamata doveva ricevere una risposta da un essere umano. Secondo un report, questo investimento si è ripagato in pochi mesi. È stato infatti visto dal management come una scelta strategica, evitando volutamente la strada opposta, ovvero il taglio dei costi.

Ricordiamoci che operiamo in un ambiente competitivo. Se facciamo quello che fanno gli altri, ci collochiamo in una fascia media, forse mediocre, e sarà difficile emergere. L’unico modo per utilizzare il servizio clienti come elemento vitale di una strategia di crescita è essere al di sopra delle norme comunemente accettate.

Il bello delle strategie è che si può lavorare per migliorarle. Se rispondere entro 4 squilli va bene, allora cosa costa e come si potrebbe rispondere in 3? E in 2? E in 1? E se avete 10 persone al telefono, cosa costa passare a 15? E cosa ci potreste guadagnare in cambio?

Come migliorare? Avete 4 strade

Per decidere cosa fare e come migliorare, dobbiamo prima analizzare e capire. Prima di tutto, dobbiamo renderci conto che possiamo trattare un cliente in 4 modi, ovvero dargli “4 strade”:

1. Caro cliente, posso imparare da te e migliorare il mio prodotto e il rapporto tra di noi
2. Caro cliente, sei per me importante e posso usare questo momento in modo empatico per rafforzare il nostro rapporto
3. Caro cliente, posso insegnarti qualcosa e quindi migliorare come usi il mio prodotto
4. Caro cliente, cerca di arrangiarti. Ti risponderò quando mi sarà possibile e solo se sarai perseverante

Facciamo alcuni esempi:

• Quando chiamate un numero verde di una grande azienda, vi risponderanno da una qualche remota località e vi chiariranno che non sono effettivamente in contatto con coloro che possono cambiare le cose. Cercheranno quindi di gestirvi al meglio all’interno di una montagna di chiamate. Non sono certo lì per imparare da voi (sono spesso un service in outsourcing, quindi l’azienda ha delegato ad altri l’interazione con il cliente). Con loro non siete certo sulla strada 1
• Se chiamate un’azienda che vi mette in attesa per molto tempo, siete sulla strada 4. L’organizzazione ha, di fatto, deciso che siete un costo, non una risorsa
• Le strade 2 e 3 possono sovrapporsi. È del tutto possibile che il cliente sia confuso perché ha bisogno di formazione, approfondimenti o spiegazioni. Insegnandogli come gestire la situazione, potete migliorare la sua soddisfazione e, allo stesso tempo, ricostruire una relazione
• La strada 3 è spesso gestita meglio con il web, con un manuale, con un video. È un’opportunità per il cliente (che va sul sito per risolvere un problema) di interagire con un sistema magari ben progettato e che può insegnargli come risolverlo. Questa strategia però può andare in pezzi quando il cliente non vuole effettivamente imparare o, peggio, quando l’organizzazione svolge un mediocre lavoro di istruzione

Trovare la strada 1 è piuttosto raro. Questo tende ad accadere trattando con organizzazioni piccole dove si parla con i decisori o gli sviluppatori del prodotto, e questo è uno dei motivi per cui le aziende possono apparire insensibili verso i clienti quando diventano più grandi. Spesso queste aziende non vogliono (o non possono) esporre i responsabili delle decisioni e i creatori dei prodotti alle persone che li utilizzano effettivamente, quindi costruiscono una sorta di muro attorno a loro (il famoso “Level 1/Level 2 support”). Tutto quello che cercano di capire è: “quanto possiamo ammorbidire i clienti in modo che non disturbino? Quanto possiamo gestire la maggior parte dei problemi in modo indolore o quasi?”.

A volte, però, si verifica un vero intoppo. Quel volo aereo viene effettivamente cancellato, quel software ha un bug, il tempo di risposta non è quello che deve essere. In quel momento l’educazione può aiutare, ma ciò che conta è la chiarezza, il rispetto e la cura verso l’altro. La maggior parte dei clienti in realtà non si aspetta miracoli, ma certamente si aspetta di più della strada 4.

Il mio suggerimento: scegliete una di queste 4 strade. Chiarite quanto vale per voi e quanto costa. E poi fatelo. La confusione o la velleità (“vorrei la strada 1, ma in realtà la 4 sarebbe più comoda, ed è l’unica che mi posso permettere”) non aiuta nessuno.

In conclusione

Fatevi una domanda: avete cercato di tagliare i costi del servizio clienti e allo stesso tempo siete sconcertati sul fatto che i consumatori non ritornano? La seconda domanda è: qual è la vostra strategia? Come mai vi lamentate del fatto che è costoso acquisire un cliente e poi, quando l’avete acquisito, non gli date un servizio eccellente per farlo ritornare?

Amici del canale, anche voi pensate che i clienti siano un qualcosa di acquisito? Oppure ogni giorno sapere che dovete ripartire da zero o quasi?

Potete trattare i vostri clienti come se non avessero scelta, ma, a lungo termine, i clienti hanno sempre una scelta. Ne vogliamo parlare?