Tutti facciamo il “weekly meeting”. Quello dove si fa il “forecast”. O il “pipeline alignment”. O la lettura e commento dei dati di vendita. Tutto molto interessante. Yawn. Mi ricordo una vignetta di Dilbert dove il “capo dai capelli a punta” va giù piatto dicendo: “Ho convocato io questo meeting, e questo non diventa un vero meeting fino a quando il tempo delle persone non viene sprecato”. Al di là della battuta, tutto ciò non è lontano dalla cruda verità, anche se la motivazione che spinge a convocare delle riunioni presso la maggior parte delle aziende è di solito più benigna. Ho anche letto che, qualche anno fa, una società leader nell’ICT che aveva visto la propria redditività e produttività in declino, ha deciso di intervistare 30.000 suoi dipendenti in tutto il mondo per stabilire come migliorare l’efficacia organizzativa. I dipendenti hanno risposto che solo la metà del tempo dedicato alle riunioni era ben speso. Hanno citato, tra i problemi, “l’assenza di obiettivi chiari dei meeting, con incontri spesso inutili, eccessivamente lunghi e troppi partecipanti, non tutti necessari” e ha identificato questa come una delle principali ragioni per il calo di produttività. Ed è tutto drammaticamente vero: nelle aziende, troppe persone si ritrovano in riunione senza sapere bene perché, se non perché semplicemente era programmato nelle loro agende settimanali.
Ammettilo, tu che mi leggi: anche tu sei stato presente in quelle riunioni. E magari anche tu hai convocato qualcuno di questi incontri. Anche a me è successo. Ma se è chiaro che perdere un’ora in una riunione improduttiva costa un’ora del tempo di tutti i partecipanti, ciò che è meno evidente, tuttavia, è l’effetto di propagazione che tali riunioni hanno sull’organizzazione, soprattutto quando sono i top manager ad incontrarsi. Ho letto che, analizzando l’uso del tempo in una certa grande azienda, lo studio ha mostrato che quell’organizzazione aveva impegnato circa 300mila ore l’anno solo a sostegno della riunione del comitato esecutivo settimanale. L’utilizzo di strumenti di data mining per analizzare i “calendar“ di tutti i dipendenti in azienda aveva infatti portato a scoprire che la riunione del comitato esecutivo richiedeva incontri accessori di preparazione dei capi unità, consiglieri e squadre di supporto. Insomma il costo di questo incontro si irradiava verso l’esterno come un incendio boschivo e finiva per consumare un’inaspettata porzione di tempo totale. Non è teoria. Non sono storie americane.
Non è teoria. Non sono storie americane. Adesso vi vorrei infatti parlare di un caso personale. Non troppo tempo fa ho lavorato in una multinazionale dell’informatica dove il capo dell’organizzazione EMEA faceva una review settimanale di un’ora in videoconferenza per ogni country, e questo nei giorni di Giovedì e Venerdì. Quindi il suo Giovedì e Venerdì erano totalmente consumati da queste riunioni! Non solo, ma le varie country dovevano prepararsi per quella riunione, e all’incontro partecipavano almeno 5-7 persone per country. Non solo: a livello centrale, partecipavano circa 40 persone, che potevano venire coinvolte lì a vario titolo, magari solo in relazione ad un singolo prodotto o mercato, magari solo per pochi minuti. E nel rimanente 98% del tempo, questi 40 manager leggevano e scrivevano le loro mail. In sintesi, l’intera azienda a livello EMEA era bloccata per due giorni ogni settimana! La riunione dell’Italia era al Giovedì, il che vuol dire che il management italiano non poteva andare da clienti il Giovedì, spezzando così la settimana. Una sola domanda: perché infliggersi tutto ciò? Cosa ti devi raccontare di diverso ogni settimana? Perché non fare una riunione di 3 ore al mese, dove si veniva seriamente “torturati”, invece di una litania di riunioni di un’ora, comunque da preparare? E, io come manager, quale professionalità nuove posso sviluppare alla 52esima riunione dell’anno? Sarebbe stato a mio avviso molto più logico discutere a fondo i dati e i trend del mese, mentre il forecast settimanale si poteva semplicemente commentare via mail oppure in brevi telefonate 1:1. Ma questi sono i misteri dell’informatica, un settore dove si pensa che, applicando pressione infinita, si ottengono risultati infiniti …
Il problema è chiaro. Quale è la soluzione?
Una riunione è un investimento di tempo e denaro. Gli investimenti si possono gestire. Qui ci sono 4 cose che potete fare:
1. Avere uno scopo. Se non si conosce il motivo per cui si deve andare in riunione, non ci si va! La maggior parte degli incontri di valore hanno uno di questi tre obbiettivi: informare, discutere o decidere. Prima di convocare un incontro, pensate se si poteva informare le persone in modo diverso, oppure utilizzare uno strumento diverso per raggiungere una decisione. E rimuovete la maggior parte delle riunioni dal calendario, perché troppo riunioni si riproducono tra loro, proprio come le cattive abitudini. Se un incontro è veramente la migliore alternativa, occorre essere chiari sul suo scopo e sul risultato desiderato
2. Gestire la lista degli invitati. In molte aziende, si considera sconveniente non invitare tutte le persone potenzialmente interessate a una riunione. Ciò di cui le persone non si rendono conto è che ogni partecipante aggiuntivo aggiunge costi e, comprensibilmente, vuole poi dire la sua. E’ stata codificata la “regola del 7”, in cui si afferma che ogni partecipante oltre i 7 riduce la probabilità di produrre una buona e veloce decisione del 10 per cento. Una volta che la riunione include una quindicina di persone, la vostra efficacia decisionale diventa vicina allo zero
3. Non delegare la presenza a una riunione a meno che lo scopo sia unicamente quello di informare. I delegati hanno raramente il potere di decidere, il che significa che un incontro “decisione” si trasforma in un incontro “discussione”, il che richiede poi un altro incontro “decisione”. Se non è possibile avere le persone giuste nella stanza, non tenete la riunione
4. Accorciate il tempo predefinito. Non troppo tempo fa, la maggior parte delle aziende convocava incontri di 30 minuti. Ora il tempo di default è cresciuto a 60 minuti, anche perché spesso si arriva in ritardo dalla riunione precedente: conosco gente che viaggia con una riunione di ritardo ….. Che ne dite di una regola che dice che se un incontro dura più di 90 minuti, deve essere un’eccezione che non si può ripetere più di una volta a settimana?
Ho letto di una riunione in cui un’importante responsabile arrivò a un incontro e vide circa 60 persone nella stanza. Chiese allora a tutti di comunicare chi erano e perché erano lì. I partecipanti strabuzzarono gli occhi, ma fecero come richiesto. Dopo che i primi due si erano identificati, quella persona disse: “Grazie per l’interesse, ma non avrò bisogno di lei qui. Si consideri scusato. Si può congedare ora”. Altri ancora dopo subirono un destino simile. Arrivati alla decima persona, alcuni iniziarono ad andarsene autonomamente, ben sapendo che non avevano una fondamentale ragione per essere lì. Alla fine il gruppo risultò composto di 12 membri e la produttività di quella riunione aumentò di almeno cinque volte. Prendete spunto da questo aneddoto: un team ristretto può concentrarsi sulle questioni più importanti, considerare le alternative e fare le scelte migliori nel più breve lasso di tempo.
E comunque anche tu che leggi questo articolo, facci sognare: non convocare più il “weekly meeting”. Convocalo quando serve, e cioè quando hai qualcosa davvero da comunicare, discutere o decidere.
PS: vuoi una mano per rendere più produttiva la tua azienda? Parliamone!
