(la prima parte dell’articolo la trovate qui)
La costruzione di un nuovo ecosistema
A volte i partner esistenti non vedono l’ora di reinventare se stessi per sfruttare nuove opportunità. A volte possono essere finanziariamente motivati ad adattarsi alle nuove esigenze di un’azienda. Ma altrettanto spesso hanno modelli di business difficili da cambiare. Attendere speranzosi che i partner si aggiornino può mettere a repentaglio il futuro di un vendor. Per questo non esiste un modo facile di gestire la transizione da un modello di business all’altro ma è bene analizzare le best practice tra i vendor che si sono destreggiati in questo ambiente. Amici del canale, i vendor stanno cambiando e stanno iniziando a ridefinire i canali di offerta. Siete pronti a cambiare con loro? Avete capito quali nuove best practice stanno implementando?
Vendor Best practice #1: Stabilire ciò che si deve fare, in prospettiva a lungo termine
Forse a tutti non è chiaro cosa ci succederà domani, ma la maggior parte dei CEO possono giungere a una conclusione comune sui macro trend che influenzeranno il loro settore nel lungo o lunghissimo periodo. Estrapolando da tali tendenze, è possibile elaborare una tesi riguardante il modo in cui i clienti consumeranno i prodotti in futuro. Prendere decisioni in merito alle fasi future dell’azienda potrebbe non essere facile, ma convenire sulle previsioni a lungo termine per il settore, sul ruolo che l’azienda potrà svolgere in tali scenari e sul probabile ruolo dei propri partner (a livello sia di azienda, sia di ecosistema di canale), è il modo giusto di iniziare a operare i necessari cambiamenti per trarre vantaggio dal mondo digitale.
Insomma: “guarda lontano e comincia ad agire di conseguenza”
Vendor Best practice #2: Sviluppare parametri di valutazione funzionali al cambiamento
Per molte delle aziende di maggior successo, i criteri di misurazione del successo sono sostanzialmente gli stessi da decenni. Spesso questi parametri di valutazione, a prescindere dal fatto che riguardino i dipendenti interni o i partner esterni, si concentrano sulla redditività o sul fatturato. Indicatori del genere, basati sul rendimento, sono eccellenti per le attività mature ma meno significativi in contesti d’innovazione digitale. Un fattore chiave nella gestione delle informazioni digitali consiste nel cambiare i parametri di valutazione delle prestazioni per evidenziare meglio gli insuccessi delle operazioni in essere e supportare l’assunzione dei rischi e la sperimentazione.
Pensiamo a Ford Motor Company: vogliono essere pronti ad adottare i nuovi paradigmi di assistenza e distribuzione resi disponibili dalle auto senza conducente (paradigmi che potrebbero mettere in difficoltà una rete di vecchi partner). A tal fine, la Ford ha smesso di valutare i propri manager solo sulla base delle unità vendute ogni anno; ora, l’azienda tiene conto anche delle miglia percorse sui propri veicoli. Che l’azienda venda più auto nuove (tradizionale indicatore delle prestazioni aziendali) o che aumenti la vita utile dei veicoli esistenti (parametro di valutazione che va a vantaggio di pochi nell’ecosistema, oltre i proprietari delle auto), i dirigenti Ford saranno comunque premiati per aver raggiunto i propri obiettivi.
Insomma: “se vuoi cambiare fuori, devi prima cambiare dentro”.
Vendor Best practice #3: Creare (nuove) opportunità commerciali per i (nuovi?) partner
Influire negativamente su alcuni dei propri partner dell’ecosistema è inevitabile. Quello digitale è un gioco “a somma zero”, quindi qualcuno vince e, necessariamente, qualcuno perde. Ove possibile però, creare nuove opportunità sia per sé sia per i propri partner è di fondamentale importanza per le aziende. La parte di “torta” economica a favore delle aziende digitali sta diventando, nel complesso, sempre più grande e queste aziende possono quindi offrire un maggior numero di “fette” (sebbene più piccole) ad altri membri della catena del valore. Quindi, mentre Accenture o A.T. Kearney (tradizionali fornitori di GE) potrebbero perdere parte dei ricavi dall’integrazione dei sistemi ora che GE inizia a offrire software standard, GE suggerisce a tutti come trarre vantaggio da questo nuovo modo di fare business. Ad esempio, GE comunica regolarmente con le parti coinvolte in merito agli elementi d’interesse per la società e agli ambiti in cui spera che partner come Accenture e A.T. Kearney possano creare applicazioni. Parimenti, Visa sta offrendo algoritmi per il rilevamento delle frodi agli sviluppatori affiliati. A prescindere dall’attività svolta, la creazione di un’opportunità commerciale per i propri partner è uno strumento potente per aiutarli a capire (e quindi condividere e forse seguire) la propria visione.
Insomma: “non aspettare che i tuoi partner cambino. Guida il cambiamento. Se possibile con loro”.
E voi che ne pensate?
Amici nel canale, il cambiamento digitale ha portato un cambiamento del vostro business? Della vostra relazione con i vendor? Del loro (e quindi anche vostro ecosistema)?
Per i vendor, stabilire un punto di riferimento, cambiare i parametri di valutazione delle prestazioni e creare opportunità per i partner può facilitare la gestione del passaggio a modelli di business nuovi e digitali. Tuttavia, non è da pensare che queste trasformazioni siano immediate e indolori. Le aziende produttrici devono prendere decisioni difficili e lasciarsi alle spalle alcuni membri dei propri vecchi ecosistemi. Alcuni partner diventeranno necessariamente dei concorrenti, mentre altri potrebbero semplicemente diventare obsoleti. Ma se i leader aziendali sono in grado di riconoscere che il mondo digitale richiede cambiamenti al di là del software (e spesso al di là del diretto controllo delle proprie aziende) le opportunità si moltiplicheranno.
Amici del canale, sarebbe bello avere una vostra opinione a riguardo: quale è la strategia migliore per la vostra azienda? Dipendete ancora dagli stessi vendor di 5 anni fa? La vostra azienda sa nutrire la rete? Sa ingaggiare una comunità? Sa costruire pazientemente alleanze ed ecosistemi? Scrivetemi e confrontiamoci!
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