La maggior parte delle aziende di ogni settore riconosce l’importanza di migliorare le capacità e le competenze dei loro manager, ma solo una minoranza agisce in tal senso. Come possono muoversi gli operatori del mercato ICT.
Amici del canale, in ogni business di oggi, allineare la gestione delle risorse umane con la strategia aziendale è diventata un elemento importante per il successo. Le ristrutturazioni organizzative, la gestione dei requisiti riguardanti le risorse chiave, la gestione delle performance, la carriera e i piani di successione sono stati tutti riallineati in modo da essere sinergici con la strategia di business globale della società. Con l’aumento della concorrenza, i cambiamenti demografici della forza lavoro, la mancanza di talenti e la crescente globalizzazione, molte organizzazioni stanno studiando attivamente le pratiche di leadership, le tendenze demografiche ed economiche, per preparare il futuro fabbisogno di manodopera. I dipartimenti HR stanno sviluppando progetti generali per le strategie relative alla forza lavoro e alla gestione dei talenti. 
L’era del talento
La gestione dei talenti è più importante nell’economia oggi di quanto non lo sia mai stato. Ora, nel nuovo millennio, siamo nell’era del talento. Nel nuovo millennio, l’unico patrimonio che molte aziende devono mantenere per avere un vantaggio competitivo sono le persone, motivate, ben organizzate e preparate. Durante le interviste ai manager o agli allenatori di squadre sportive professioniste spesso si sente parlare della necessità di avere dei leader in squadra. Lo stesso accade nel mondo dell’imprenditoria in generale, e dell’IT e del canale in particolare, dove questa esigenza sta diventando sempre più pressante. In effetti, la difficoltà di trovare ‘leader a tutti i livelli’ è uno dei problemi critici identificati da un recente sondaggio sui Global Human Capital Trends pubblicato da Deloitte.
Da questo sondaggio emerge che la leadership rimane il principale problema della ‘gestione del talento per le organizzazioni di tutto il mondo’ e l’86% degli intervistati l’ha definito ‘importante’ o addirittura ‘urgente’; ciononostante, solo il 13% delle aziende partecipanti si è detto realmente impegnato nello sviluppo di leader a tutti i livelli, per cui è chiaro che si tratta di una vera e propria lacuna a livello globale.
Identikit del leader del XXI secolo
Quello di trovare leader validi è sempre stato un problema cruciale per tutti i tipi di organizzazioni. E’ per questo che le forze armate si impegnano così tanto nell’addestramento degli ufficiali ed è per questo motivo che facoltà di economia ed enti di formazione continuano a prosperare. Molti però pensano che il concetto di leadership del XXI° secolo sia differente e che per questo le aziende debbano saper affrontare nuovi problemi, come per esempio lo sviluppo di generazioni di leader flessibili e dotati di capacità comunicative globali in grado di sostenere l’innovazione, di essere fonte d’ispirazione per gli altri, di approfondire le proprie conoscenze riguardo alle tecnologie e alle pratiche di business in rapida evoluzione e di ampliare i propri orizzonti. Non sorprende, quindi, che le organizzazioni non riescano a risolvere con facilità un problema di tale significativa portata.
Diventa quindi quasi inevitabile che questa tematica diventi oggi particolarmente critica. Questa situazione è il risultato del consolidamento di una qualche ripresa globale, della volontà delle aziende di espandersi in nuovi mercati e del numero crescente di dirigenti anziani (nel settore ICT noi ultracinquantenni e sessantenni siamo gli ex-giovani di qualche anno fa …) che scelgono di ritirarsi. Un’iniziativa fondamentale per affrontare efficacemente il problema è, all’interno delle organizzazioni, lo sviluppo di percorsi di formazione a tutti i livelli. Di questi tempi, le società non solo non si impegnano a sufficienza nella formazione di leader, ma non si curano neppure di migliorare significativamente le capacità e le competenze dei loro manager.
Investire nel percorso di crescita
Il mercato attuale premia la rapidità, la flessibilità e la capacità di assumere il comando nelle situazioni d’incertezza, ma l’appiattimento delle organizzazioni ha determinato l’esplosione della domanda di persone competenti a tutti i livelli. Non c’è più spazio, soprattutto nel canale ICT, per troppi livelli gerarchici intermedi e per questo le organizzazioni hanno bisogno che ognuno diventi un leader per la propria area di responsabilità e competenza.
Per affrontare questa situazione non si può sempre e solo inseguire il risparmio. Ogni anno le società di maggior successo investono parecchie risorse per scovare potenziali leader tra i propri dipendenti o all’esterno. La creazione di programmi efficaci per lo sviluppo di leader a tutti i livelli richiede però investimenti prolungati. Nelle prime fasi del percorso di formazione della leadership, i nuovi manager devono acquisire competenze basilari in materia di gestione e supervisione, con specifici incarichi per consolidare questa base; in un secondo momento, per assurgere a ruoli più elevati è necessario conoscere profondamente le varie funzioni aziendali, riconoscere i momenti in cui le strategie aziendali e di prodotto devono modificarsi, e sviluppare la capacità di guidare i cambiamenti all’interno di team talvolta di significative dimensioni. È essenziale che le aziende capiscano che non esistono scorciatoie per creare un team preparato.
I nuovi leader, infatti, generalmente hanno bisogno di almeno un anno per sentirsi a proprio agio in un nuovo ruolo, mentre per le fasce più elevate è probabile che occorra anche un paio d’anni. Le aziende devono comprendere innanzitutto che lo sviluppo dei leader va ben oltre la scelta dei programmi di formazione; i top manager devono promuovere una cultura che ampli le opportunità per i leader di seguire percorsi di sviluppo. I potenziali leader devono quindi essere messi in situazioni tali da spingersi oltre le competenze acquisite e devono essere addestrati e sostenuti affinché possano acquisire al più presto nuove capacità.
Provare ad avviare un percorso
Per quanto ciò appaia sempre più chiaro, ancora oggi questi concetti sono messi in pratica troppo di rado. E allora, da dove devono cominciare le aziende ICT, del canale e non solo? Di seguito alcuni spunti per provare ad avviare un percorso.
– Incoraggiare i top manager a sviluppare una strategia di leadership, prendendo attivamente parte alla formazione dei propri collaboratori.
– Allineare le strategie e lo sviluppo della leadership all’evoluzione degli obiettivi aziendali.
– Concentrarsi su tre aspetti della formazione manageriale: sviluppo di leader a tutti i livelli, sviluppo di leader dipartimentali e sviluppo di una mentalità della successione.
Non c’è tempo da perdere; le aziende di maggiore successo hanno già cominciato. Il canale IT è pronto a creare una palestra per i nuovi leader?
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