Ogni organizzazione di successo deve avere alla base alcuni valori, alcuni legami fondamentali che creino una cultura di appartenenza e di scopo. Quando parliamo di legami in un’azienda, non intendiamo certo legami genetici, coniugali o di affetto, quanto piuttosto convinzioni e condivisioni che definiscono chi siamo e cosa facciamo gli uni verso gli altri, l’azienda, i clienti e tutti gli stakeholder.
Ho lavorato, da dirigente o da consulente, per moltissime organizzazioni e ho visto parecchi stili di leadership e valori aziendali. Ho verificato cosa funziona e cosa no. Secondo me, un elemento fondamentale è far sì che esistano valori aziendali che ognuno possa fare propri. Non c’è infatti onere e onore più grande, per un manager, del possedere gli strumenti per creare un ambiente di successo e dove le persone possano realizzarsi.
E allora, quali possono essere questi valori fondamentali? Se ne possono citare tanti, ma inizierei con tre.
- Il momento del cambiamento è sempre
Per il bene dell’azienda, è indispensabile chiedersi continuativamente: Quello che stiamo facendo ha valore? Se non lo è, fermiamoci. Nel business, i costi nascosti sono ovunque e saperli riconoscere ed eliminare è un compito fondamentale dei leader. È infatti importante essere sempre pronti a cestinare ciò su cui si ha investito, se questo non è più nell’interesse aziendale attuale o futuro.
Inoltre, I veri progressi si misurano sul valore generato, non sulla velocità. Correre nella direzione sbagliata vi farà solo perdere la gara. Non continuate su iniziative che non hanno più senso, solo perché le metriche che avete definito appaiono positive.
Infine, quando si fanno cambiamenti repentini, è importante essere trasparenti, argomentare e spiegare, affinché il team non veda il manager come capriccioso o ondivago. Occorre creare un ambiente in cui si sa che tutto può essere messo in discussione e dove si è costantemente all’ascolto di nuove idee, indipendentemente dalla loro provenienza.
- Avete già il permesso!
Nelle riunioni manageriali, tutti abbiamo sentito dire: Vorrei che i nostri collaboratori avessero più iniziativa. Ma non sempre i leader sanno creare un ambiente dove sia facile prendere iniziative e, magari, fallire. Quindi, una delle prime cose da fare è codificare il seguente valore fondamentale: avete già il permesso!
Ingaggiamo i collaboratori per le loro competenze e attitudini e poiché vediamo che hanno potenziale e talento. Allora, perché lasciamo che chiedano il permesso per fare il loro lavoro? Ogni giorno potreste ricevere domande dal vostro team su attività che intendono fare e loro potrebbero voler sapere se siete d’accordo o no. Quando qualcuno si rivolge a voi con una domanda del genere, potreste rispondere:
- Che ne pensi tu, personalmente?
- Pensi che io sia in disaccordo?
- Se sei favorevole e non pensi che io sia contrario, perché discuterne?
Se fate così, presto avrete un team che sa quando chiedere un contributo e quando invece prendere decisioni autonome. Un ottimo manager è sempre disponibile per un confronto e può essere utile averlo a disposizione come cassa di risonanza per utilizzarne esperienza e intuizioni. Ma senza che sia un prerequisito per prendere decisioni o intraprendere azioni.
Ci vorrà un po’ di tempo affinché che i collaboratori si scrollino di dosso la paura di fallire che deriva da una gestione meno stringente, ma, dopo un po’, si noterà un’evoluzione secondo uno schema di questo tipo:
- (prima) Capo, pensi che X sia l’opzione migliore?
- (poi) Capo, stiamo pensando di fare X perché …
- (infine) Capo, abbiamo fatto X perché …
- Facciamo il meglio che possiamo
Questa non è una scusa per la mediocrità nel senso di: Abbiamo fatto del nostro meglio, cosa possiamo fare di più? È esattamente il contrario. Si tratta di riconoscere che raramente riusciamo a dare il meglio di noi stessi e di capire cosa e come fare diversamente in futuro.
Cercare di offrire il meglio come valore fondamentale significa sforzarsi di essere continuamente i migliori possibile, facendo progredire noi stessi e il team, guardandoci indietro e dicendo: Non sono riuscito a dare il meglio e so che posso fare di più. Ma anche rivolgendosi al collega potendo dire: Non penso che, come squadra, abbiamo lavorato al meglio. Quando si crea un ambiente in cui ci si confronta apertamente senza essere accusati di attacchi personali, nasce un’azienda con un potenziale di crescita.
Questo terzo valore fondamentale fornisce anche un meccanismo per contrastare i comportamenti cosiddetti tossici:
- Il venditore che raggiunge i suoi obiettivi commerciali a spese del team di prodotto che non riesce a mantenere le promesse fatte ai clienti, NON ha dato il meglio
- Il team di sviluppo che rilascia più funzionalità, ma crea anche bug con un impatto devastante sull’assistenza, NON ha dato il meglio
- Il tecnico senior che non aiuta il junior perché ha altre priorità, NON sta dando il meglio
Dare il meglio significa pensare al benessere dell’azienda nel lungo periodo. E questo include anche la cura della propria salute. Se siete oberati di lavoro e stressati, non state dando il meglio. Parlatene col vostro responsabile, perché, quando questo accade, forse anche il manager non ha dato il meglio per creare un ambiente di successo.
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